Thật lạ lùng là sao có nhiều người lại sợ những lời này đến thế, họ cứ nghĩ nếu nói chúng thì họ sẽ tỏ ra kém cỏi.

    Lần đầu bắt tay Arnold Palmer, tôi cho anh biết tôi chỉ có thể bảo đảm với anh hai điều. Thứ nhất, là nếu tôi không biết điều gì, tôi sẽ nói với anh. Thứ hai, là khi nào tôi không biết điều gì, tôi sẽ kiếm người nào đó biết.

    Hôm nay, có lẽ tôi biết nhiều hơn cách đây hai mươi năm, thế nhưng tôi lại thấy mình nói câu "Tôi không biết" càng ngày càng nhiều hơn. Thậm chí khi tôi biết đi nữa, tôi cũng nói, đôi khi để có thêm thông tin hay để so sánh những giải thích về một cái gì "đã biết" rồi, nhưng phần lớn vì tôi tin rằng một thái độ khiêm tốn thì hầu như bao giờ cũng hiệu quả hơn một thái độ cái gì cũng biết. Ngay cả khi bạn có một quan điểm dứt khoát đi nữa, thì thường vẫn tốt hơn nếu bạn biết làm nhẹ đi bằng cách nói "Tôi không biết, nhưng có vẻ là..." để dự phòng khả năng có thể có những điều mình chưa biết hết.

    Khi người ta không nói được câu "Tôi không biết" dù trong những tình huống bình thường nhất thì điều đó cũng nói cho bạn biết đôi chút về con người kinh doanh của họ.

    Tôi rất thích nhìn những người này bứt rứt không yên những khi họ cố làm ra vẻ hiểu những gì người ta đang nói.

    Điều mà họ không nhận ra được là nếu bạn không nhìn nhận những gì bạn không biết thì người ta sẽ sinh ra nghi ngờ những gì bạn biết.

"TÔI CẦN ĐƯỢC GIÚP ĐỠ"

Người ta thường sợ phải nhờ người khác giúp đỡ hay nhận sự giúp đỡ vì họ nghĩ như thế sẽ tỏ ra kém cỏi. Nếu họ chịu khó suy nghĩ một chút, họ sẽ nhận ra rằng bộ máy này được thành lập là để xin giúp và nhận được sự giúp đỡ. Giả thiết chung về công ty là một số công việc và hiệu quả của những công việc này đôi lúc được nhóm hoàn thành tốt hơn là cá nhân. Chúng tôi có một viên chức quản lý cứ đòi làm việc "đơn thương độc mã". Anh nhất định không chịu đem một hợp đồng về công ty hoặc kéo ai khác vào vụ đó, cho đến khi nào anh đã sắp xếp mọi việc, vì sợ rằng mình sẽ không được hưởng hết các công lao trong việc này. Trong nhiều trường hợp, phải chi anh ta nhờ thêm người giúp hoặc sử dụng phần nào những trí tuệ sẵn có để giúp anh ta, thì có lẽ cả anh và công ty đều có lợi hơn nhiều.

    Không nhờ người khác là một quan điểm hẹp hòi và thiển cận. Nhờ người khác giúp đỡ là cách để học, mở mang kiến thức và chuyên môn, và làm tăng giá trị của bạn với công ty. Nó cũng biểu lộ tính sẵn sàng làm việc với người khác.

    Tất nhiên có những giới hạn. Cứ nhờ người khác giúp một việc mãi có thể tỏ ra là bạn không có khả năng học hỏi. Tuy nhiên, thường thì người ta có khuynh hướng ít nhờ người khác giúp, hơn là nhờ nhiều quá, nhất là ở các công ty năng nổ.

    Cũng quan trọng không kém là biết cách giúp người khác khi được người ta nhờ đến. Sẵn sàng giúp người khác là những người không bị bệnh sợ hãi phi lý của anh chàng thích làm việc "đơn thương độc mã". Những người không muốn chia sẻ kiến thức, những mối quan hệ quen biết, những bí quyết kinh doanh với những người khác trong cùng công ty dứt khoát sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần.

    Việc bạn nhờ người khác giúp hay giúp người khác sẽ được nhớ đến và ghi nhận bởi bất cứ một ban quản lý tiến bộ nào. Lợi ích bản thân thì không có gì sai, kể cả những lợi ích có tính ích kỷ. Thật ra, tất cả các công ty quản lý giỏi nhất hình như cũng đều biết kết hợp giữa lợi ích bản thân và lợi ích của công ty. Nhưng nếu bạn hành động cách nào đó, hy sinh lợi ích công ty cho lợi ích bản thân thì tính hiệu quả của bạn sẽ bị hạn chế và bạn sẽ bị người ta để ý.

"TÔI SAI"

Chủ tịch của một công ty cỡ trung gần đây đã than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông, "vấn đề là tất cả họ đều sợ làm lỗi", ông nói.

    Trong kinh doanh có một triết lý ,mà tôi rất tán đồng, đó là nếu bạn không phạm lỗi có nghĩa là bạn chưa cố gắng đúng mức. Tôi tin rằng nếu muốn vươn lên trong kinh doanh bạn phải liên tục thử thời vận. Điều này có nghĩa là bạn sẽ sai rất thường. Các viên chức quản lý giỏi thì thường đúng, nhưng họ cũng biết tại sao họ sai và không sợ phải nhìn nhận chuyện đó.

    Những người ít vững tin vào khả năng của mình nhất sẽ rất khó nhận lỗi nhất. Họ không biết rằng làm lỗi và nhận lỗi - chịu lãnh trách nhiệm về mình - là hai hành động hoàn toàn riêng rẽ. Không phải tự cái lỗi mà chính cách bạn xử lý nó mới là điều tạo ấn tượng lâu dài.

   Những người này sẽ khá hơn nhiều và sẽ được Ban giám đốc đánh giá cao hơn nếu họ biết nhận lỗi và tiếp tục công việc, còn hơn là làm phí thời gian của người khác bằng cách cố giải thích, che giấu hoặc đổ lỗi cho người khác.

    Tôi đã thấy những người quản lý giỏi rất náo nức về những sai lầm của họ. Họ cảm thấy nhờ làm sai họ mới thấy được làm thế nào là đúng và nóng lòng muốn thử lại.

    Khả năng nhìn nhận "Tôi đã sai"  rất cần thiết để thành công vì nó có hiệu lực như một thứ thuốc tẩy nhẹ. Nó cho phép những viên chức quản lý thành công này "cứ tiến lên", bỏ những lỗi lầm của họ lại đằng sau và tiếp tục làm những việc khác, những việc này có thể sẽ đóng góp  vào thành công lớn kế tiếp của họ.

 Trích từ "What they don't teach you at Harvard Business School"